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品牌做不大?你也许还差点事儿

咖啡

  比如,同样是开烧烤店,为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店?为什么你的烧烤店永远开不出后街?同样是卖彩妆,为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金?而你的货还积压在渠道商手里?

  做个小品牌也许只需要一个机会和一点匠心,但如果想变成一个大品牌,你还需要管理、营销、技术、资本等各种知识,以及更多次的灵魂拷问。

  在我看来,核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什么是“成本思维”呢?就是不只是钱才算成本,你的时间、精力、创新、管理等都是成本。

  我们具体看一下这个问题。“做不大”就意味着有东西限制了你的发展,能够限制住品牌发展的原因至少有三个:市场形态、竞争关系、自身经营。而这三个因素都会产生相应的经营“成本”,每种成本都会制约公司的持续发展:市场形态=机会成本;竞争关系=竞争成本;自身经营=复制成本。

  很多人都听过一个词,叫“市场容量”,它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小会决定你的市场规模。

  比如,一个国外的饮料品牌,如果把核心市场定位在中国,那么它将拥有几个亿的市场,但如果把市场定位在瑞典,那它的市场最大规模就是1018万人。

  但“市场容量”只是一个基础因素,不能把它作为衡量的唯一标准。比如中国的饮用水市场非常大,2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大,但你敢进入吗?连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了,小型创业者想都别想。

  如果说市场是一个立体的形态,“市场容量”只是其中一个维度,我们再增加几个维度去审视一下你的市场。

  体积问题:市场规模。你所在的市场到底是一个千亿级的市场,还是十亿级别的市场?这里是否还有需求没被充分满足?

  速度问题:市场增速。你现在所在的市场是已经接近饱和,还是仍然在稳定增长?增长率是3%还是30%?例如,中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的,而三四线是可以掘金的;再比如,中国的宠物经济、银发经济未来的增长势头很强劲,但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。

  时长问题:是否刚需。“刚需”是说某样产品,我们是不是一直需要它,它会不会轻易过时。例如,在消费品上,牛奶就是刚需的消费品,某种风味的饮料可能在几年之后就会过气;在互联网应用上,微信这样的即时通信软件是刚需,但在行这样的专家问答软件就不是刚需。

  频次问题:是否高频。“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如,面巾纸是高频消费产品,但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品。

  分布问题:市场集中度。“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里,还是被一群“蚂蚁”瓜分?例如,中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持,行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响,就是典型的行业集中度低,不可能被几家大品牌瓜分。

  湿度问题:用户的聚合效应。所谓的“市场湿度”只是一个比喻,就是你的市场最好是活跃的,用户是抱团的,可以很容易把用户聚合在一起。什么样的市场是湿的呢?

  比如,泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店,主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注,公司整体转型,All In“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商,全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。

  比如,近几年在综艺圈,大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》《这就是街舞》《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个黏性极高的小众群体。

  以小众去带动大众,以圈层文化去引领潮流,这不是偶然的商业行为,这已经是一种创业思路。

  俗话讲“男怕入错行,女怕嫁错郎”,市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。创业品牌,想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。机会成本就是我到底要花多大的代价,才能有资格坐到牌桌前玩一把,又要花多大的代价才能赢一把,还要花多大的代价才能一直赢下去。

  当我们发现品牌一直做不大时,首先第一步是要做市场形势的自检,看看自己所在的市场目前到底在发生什么。比如,你发现产品所关联的市场接近饱和了,你要做的就是开创新的品类市场,以较低的机会成本获得更大的收益。

  市场本身,仅仅是一种客观的制约因素,如果品牌一直做不大,大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。

  请记住这句话,这句话告诉我们如何正确地看待竞争,即竞争不是赛道上两个人你追我赶,而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。

  近几年能够做大的品牌,无一不符合这个基本的竞争逻辑。我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。

  Luckincoffee,18个月做到上市,侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡,但两者的商业模式完全不同。最大的不同在哪里?在于瑞幸的获客方式迥异于星巴克。传统的咖啡店的获客场景是线下,通过合理的选址,选择在人流、消费阶层合适的地方开店,从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如,企业一般喜欢选择商场、写字楼底商、类似SOHO这种办公区进行开店。

  但瑞幸的获客场景不是线下门店,它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量,来自朋友圈、App、公众号等的裂变分享。例如,我在我的朋友圈里,经常刷到瑞幸的优惠劵分享。

  连锁餐饮店最大的护城河,是行业不集中所带来的门店运营问题。这话有点绕,直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡、一样品质的门店环境,但是因为门店的位置不一样,门店的消费者就不一样;门店工作的人员不一样,那每家门店的管理运营就大不一样。

  所以,这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。如果瑞幸去和星巴克PK这些东西,即便它有雄厚的资本实力,它也不可能有今天的成绩,至少不会这么快就上市。

  瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成,而不是靠人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店,这种店面积只有20—60平,小一点的连座位都没有。但是请注意,瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡”,在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁,他们在哪里,从而为门店选址提供大数据依据,再通过密集地开店,提高消费者购买咖啡的便利性。

  通过资本快速占领线下市场,通过用户补贴吸引用户尝试,通过线上场景获得客源,通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率,这是瑞幸的竞争策略,这种竞争策略避开了星巴克的优势,它的“竞争成本”是低的。

  我们一提到竞争这个词,一般人只会联想到价格,其实真正的竞争是多元而复杂的,最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论,也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。

  如果你开发了一个产品,需要的人非常多,而且其他对手都没有,这就是最好的生意。可惜,这种产品非常少,一般只存在于一些高新技术企业。

  业内最常见的方法是做品牌定位,而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”,就是通过对原有产品进行微调整,添加或升级某些元素,让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。

  2017年,君乐宝推出了一款酸奶产品,叫“涨芝士啦”,第一年就销售了2亿包,预计2019年能达到4亿包的销量。

  酸奶是一种“容器”,它可以融合很多其他原材料,变成各种口味的食品。之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶去扩展品类,例如著名的蒙牛大果粒系列,就是各种水果和酸奶的组合。而“芝士”这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过,君乐宝算是首创。在推出市场之后,这款产品并没有同质化的竞品,其他口味的酸奶只能算是间接竞品,所以,“涨芝士啦”这款产品的“竞争成本”是非常低的,它为母公司君乐宝赢得超高的市场增长。

  但这种品类创新也存在软肋,如果产品的技术含量不高,那么对手可以在短时间内快速模仿,比如,伊利就推出了自己的芝士酸奶产品,看包装设计和文案风格,就是在对标“涨芝士啦”这款产品。

  产品本身才是最大的护城河,就算我们和对手卖一样的产品,也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争,虽然ofo倒下的原因是复杂的,但是对于用户而言,ofo的致命软肋就在产品上。很多人应该和我的使用体验一样,街边有mobike的时候,就几乎不会选择ofo,因为ofo的车十辆有七辆是坏的,剩下三辆好的还可能被人上了私锁。

  从产品上看,mobike比ofo强的地方也就是更结实而已,但就这一个优点,成了mobike除资本之外的致命武器,让它在颜色大战中“剩”到了最后。

  所谓渠道,就是你的产品交给谁去售卖,摆在哪里售卖。因为中国幅员辽阔,所以很多年以来,往往渠道铺货的范围大小,就等同于产品的销量大小。

  如果产品是皇帝,那么渠道就是产品的“江山”。饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业,是以渠道力量生猛而著称的,或者可以说,它们的壮大,最大的因素可能不是品牌,而是渠道力。

  当年的娃哈哈集团,这个月推出一个新品,第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻店,乃至报刊亭的货架上出现。

  所以,在营销的四个因素里面,渠道的护城河是最高的。作为一个新品,你在这个领域与巨头PK的成本是最为昂贵的,付出的可能是生死代价。

  我们看到,这些年很多新锐品牌在崛起,它们的成功很大程度都是因为绕开了渠道战争,把打江山的成本降到了最低。三只松鼠,渠道是电商,最开始并没有和良品铺子在线下竞争;喜茶,因为奶茶店行业集中度不高,所以没有巨头可以垄断;TST、麦吉丽等微商,渠道是人头和微信,也没有和美妆行业的对手直接碰撞。

  这几年,如果品牌想做大做强,不论在什么行业,都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头,先占领某个山头,再图谋整个江山。

  很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受、我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅,其实定价是你企业营销模式的终极体现。

  定一个低价,只是因为要“薄利多销”吗?不止。当年宝洁和联合利华进入中国,旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格,中国消费者一看明星代言的国外大牌,居然比国产品牌还便宜,自然选了国外大牌。如今,国产洗护品牌的市场,已经被宝洁和联合利华打压得不断萎缩。

  这种价格策略,是先以低价占领市场,形成垄断效应,然后再想办法涨价收割市场,或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的竞争成本是高了还是低了?

  同样是快消品,加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价?高价可以带来更多利润,高价也可以定位高消费人群,但高价的意义不止于此。

  这种高价带来的高利润可以支撑品牌每年巨额的广告投入,它们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手,对手即便在市场上有价格优势,也在品牌力上永远弱于自己。所以,这种高价也一样拉低了“竞争成本”。

  当我们研发了好产品,有了销售渠道,定了一个不错的价格,马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌,你都必须通过流量去获客,通过流量去侵占消费者心智,夯实你的品牌定位。

  麻烦的是好的流量都很贵。哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会?但你有几亿的广告费吗?

  为什么很多App品牌开始做线下推广?因为发现线下人头拉客,比采购线上流量更便宜;现在火热的私域流量,就是在利用微信社群这些互联网基础设施,尽量多地触达用户、留存用户,以便生意能够细水长流。

  怎么才能“生发流量”呢?就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商,把你所能利用的一切都作为媒体来看待,把采购流量的成本补贴到这些媒介上,想办法让其帮品牌分享、转发。

  这样的案例就太多了,前有小米,后有拼多多、完美日记等。实际上,这几年能够快速崛起的品牌,几乎都是用户运营的高手。

  但很多品牌之所以做不大,也是被这个成功模式给限制住了,它们固守流量的ROI(投资回报率),不愿意增加流量的成本投入。

  通过用户运营去获取用户的确成本更低,也更加优质,但是这种方法本质上是靠社交关系裂变,而社交关系链条也是有流量天花板的。成功的企业难免会有“路径依赖”,尝过了一些低成本获客的甜头,就不愿意为企业的未来做高成本投入。

  这一点上,有远见的反而是一些微商企业,比如麦吉丽。麦吉丽原本是一个微商品牌,但微商想要做得更大就必须进入主流市场、进入大众视野。所以,麦吉丽这几年在大量地做内容冠名,努力转型做一个有品牌力的企业。

  我想重复一下这个观点:一个企业如果能够做大,一定是在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争?竞争就是打仗,而打仗的话不仅要看能不能打得赢,还要看能不能打得起。

  仅从企业经营视角来看,如果你的发展遭遇了瓶颈,很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说,你过去的成功没法“复制”了。

  这样的例子有很多,比如乐纯酸奶。乐纯是一家典型的以“用户”为导向的公司,它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的,例如员工每周会进行用户访谈,收集对产品的建议,然后传达到后端的产品研发部门。例如,乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝呼吁出来的。

  乐纯早期主要依赖微信、微博等平台的内容营销,通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法,收获了一批忠实酸奶粉。

  盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签。凭借这些思维和手段,乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足于自身的弱小,想走进大众市场时,问题就来了。

  乐纯没有自己的生产线,导致产能不够;为了扩大销量,乐纯将配送范围从北京三环里,扩展到了全国,但要在全国配送低温储存的酸奶,就带来了“冷链物流”问题,于是乐纯花了大半的融资搭建了冷链体系;由于冷链体系耗掉了巨额资金,乐纯就无法在线下投入更多的渠道经费和市场推广费,可线下商超、便利店以及天猫京东都需要人力和资金的投入。

  可以说,乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝,但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯,让乐纯成为一个大品牌。

  我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”,不能“标品”的生意就没有“规模”,而没有“规模”的生意就永远是小生意。

  乐纯的各种新产品虽然好吃,但无法大规模量产;乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低,但无法破圈。庆幸的是,乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资,在做成大品牌的这条道路上,乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法。

  如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者,方法都是可以复制的,那么它的“边际成本”就会降低。边际成本是西方的一个概念,直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一,就是不断降低边际成本。

  当然,边际成本的高低也跟行业有关。比如,咨询行业就是一个边际成本极高的行业,一来,它的每一个客户都是不同的,也就意味着它每次服务的差异化极大,即便同一个客户的二次复购,也要给出不同的服务;二来,品牌咨询卖的不是实体产品,而是人的智力成果,虽然没有工厂、设备、技术之类的投入,但过分依赖人的公司,品控是无法严格保证的。

  可以说,咨询不是一门可以做大的生意,咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业,那些能做到顶尖的公司,也是将边际成本降到最低的公司,例如麦肯锡。麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具,例如大家都熟悉的金字塔原理。这些原理让员工在面对新客户时,能更快地上手,从而降低了公司培育新员工的成本,也降低了服务新客户的智力成本。

  从小企业快速成长为一家大企业,很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程,如果每次都要重新录入,那么你的发展必然是缓慢而低效的。

  为什么你的品牌一直做不大?不管你的答案是什么,你都可以用“成本思维”再次思考一下。

  影视作品里,常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里,商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。

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本站文章于2019-10-21 14:38,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:品牌做不大?你也许还差点事儿 咖啡